Hjälpsamt ledarskap

Kan en höjd dos av gammal god hjälpsamhet vara specialsåsen som kan puffa vårt ledarskap till nästa nivå?

Det går att sätta många ord framför ledarskap. Ledarskap kan vara coachande, transformerande, stöttande, motiverande, och mycket annat. Kanske är det dumt att lägga ännu ett förslag på högen, men jag tror ändå det är värt att pröva.

Låt oss testa att se på ledarskapet från ett hjälpsamhets-perspektiv. Det är väl egentligen bara ett ordbyte, men jag tycker det … hjälper. Jag tror att många av oss har en magkänsla för när vi beter oss på ett hjälpsamt sätt eller inte - och att denna magkänsla kan hjälpa oss lyckas leda bättre.

En av mina favoritdefinitioner på ledarskap kommer från den amerikanska organisationsvetaren Ed Schein:

“Ledarskap är att vilja göra något nytt och bättre, och att få andra att hänga på.”

Att ha idéer om vad som vore nytt och bättre är en sak, men hur får vi andra att hänga på? Om jag till exempel ser att vi skulle vinna på att ha en tajtare koppling mellan bolagets nya strategi och vad vi faktiskt prioriterar i utvecklingsteamen - hur får jag med mig andra på det?

Kräva, sälja, hjälpa

Jag skulle kunna ge en order om att sätta mål med hjälp av en ny metod (kanske “objectives and key results”) och på så vis kräva att andra följer med mig på detta. Såna direkta instruktioner kan vara nödvändiga ibland men har många nackdelar. När vi känner oss tvingade gör vi ju ibland minsta möjliga för att slippa få problem, snarare än tar oss an det nya på ett engagerat och uthålligt sätt. Dessutom finns det ingen garanti för att en order faktiskt följs, till makthavarens stora frustration.

Organisationer som bygger mjukvara vill ofta ha innovativa och självgående team - och då kan ordergivning som metod bli extremt kontraproduktivt. Ett sånt sätt att styra sänder ju signalen att rätt beteende är att invänta order och sedan följa dem. Resultatet blir försiktighet, långsamhet, passivitet.

OK, men jag kan ju försöka argumentera rationellt för varför det nya är bättre. Jag kan så att säga försöka “sälja in” det nya och på så vis få andra att haka på. Om argumenten är goda borde väl detta fungera?

Att förklara, sälja in, övertyga har såklart också sin plats. Men många förändringar undviker vi av känslomässiga skäl snarare än rationella. Ska vi jobba på ett helt nytt sätt, till exempel, då kommer vi vara mindre skickliga på det nya sättet än på det gamla. Vi kommer känna oss långsamma och fumliga, och det är en känsla som lätt kan övertrumfa de mest solida förnuftsargument.

Ibland har vi dessutom redan köpt in på en förändring men ser ändå att den är omöjlig att genomföra på grund av det större organisatoriska system vi befinner oss i. De flesta skulle nog gärna ha färre och bättre möten, men om vi är organiserade på ett sätt som gör att målkonflikter och tekniska krockar är vardag, då kommer dagarna ändå fyllas upp av koordinerings- och problemlösningsmöten.

Så, om problemet inte är bristande förståelse eller vilja, utan osäkerhet och strukturella hinder - då behövs inte tydligare instruktioner och starkare argument. Istället behövs aktiv hjälp att förstå och komma förbi de hinder som står i vägen.

Det är därför jag tycker att “hjälpsamhet” passar så bra i ledarens verktygslåda. Detta är förstås inte heller någon universalmedicin och har sina egna fallgropar (som risken att tvinga på andra oönskad hjälp) men några viktiga nya perspektiv dyker upp lite tydligare i synfältet.

Hjälpa andra använda det de redan vet

I viljan att förbättra tappar vi ibland bort nyfikenheten på vad som verkligen behövs, här, hos oss, nu. Det råder ingen brist på kokboksförsäljare som på ett övertygande sätt kan få oss att tänka att just deras recept är det som ska lösa alla våra kniviga problem.

Tänk om vi istället tänkte så här: hur kan jag som ledare hjälpa mina kollegor att göra det de redan vet behöver göras?

Ofta vet ju folk redan var skon klämmer och hur en lösning skulle kunna se ut, men istället för att lyssna på det egna laget springer vi ut och hämtar inspiration på stan - eller från det förra bolaget vi jobbade med.

Vad skulle bli annorlunda om ledare var skickligare på att gräva fram och använda det folk i organisationen redan vet?

Till att börja med skulle det s.k. “motståndet mot förändring” se annorlunda ut. Det är ju lättare att hjälpa någon göra något de redan vill och kan, än att helt vända upp och ned på skutan.

Dessutom sänder detta tillvägagångssätt ut en avgörande signal, nämligen att vi förväntar oss att alla som jobbar här har idéer och bidrar till att utveckla oss som organisation. Alternativet, att köpa en färdig metod på stan, sänder istället ut signalen att de egna medarbetarna inte anses ha det som krävs för att lyckas. Inte världens bästa sätt att bygga motivation.

Team som grupper där vi hjälper varandra

Här är ett ytterligare ett skäl till varför jag gillar hjälpar-perspektivet. Det handlar om team - något de flesta organisationer idag inser är kritiskt att vara bra på när vi vill ha snabbhet, kreativitet och kvalitet.

Team kan beskrivas som grupper där vi faktiskt hjälper varandra. Att hjälpa varandra på jobbet är långt ifrån självklart och hänger inte bara på om vi kan hjälpa varandra rent praktiskt, utan också om vi vill, t.ex. för att vi inser att vi jobbar tillsammans mot ett gemensamt mål. Flödar inte hjälpen inom en grupp så är det därför en viktig ledtråd: vi kanske inte är ett riktigt team?

Hjälp andra självorganisera

På ett mer organisatoriskt plan passar hjälpar-brillorna också rätt bra, särskilt på högre uppsatta makthavare.

Gång på gång höjs röster om att vi måste lyckas bygga organisationer där fler kan bidra till att organisera och leda det dagliga arbetet. I många typer av arbete är ju komplexiteten för hög för att en eller några få utpekade ledare ska kunna ha koll på allt som händer och styra alla aktiviteter som pågår. Samtidigt kommer inte mer självgående arbete bara uppstå magiskt.

Ledare som har formell makt att göra mer djupgående systemiska förändringar kan vara mer hjälpsamma när det gäller att “organisera för självorganisation”. Om ledare med makt att ändra strukturer lyckas ha örat mot marken kan de upptäcka de systemiska hinder som sätter käppar i hjulen, och jobba på att eliminera dessa över tid.

Till exempel kan någon märka att alldeles för mycket tid läggs på att hantera integrationsproblem som sträcker sig över teamgränser och därför tillsammans med teamen ändra på teamstrukturen så att fler tekniska beroenden finns inom teamen än mellan dem, och på så möjliggöra för teamen kunna jobba mer självständigt. Det är ingen trivial förändring, så den behöver stark uppbackning och uthållighet för att lyckas: en ledare med makt måste hjälpa organisationen att få den att hända.

Låter kanske självklart, men i praktiken är ofta vardagen sådan att det där med örat mot marken och nyfikenhet på att ta reda vad som verkligen vore hjälpsamt prioriteras bort, till förmån för ett “utrullningstänk” som eventuellt funkar, men definitivt lyckas köra över och platta ut en ansenlig andel av medarbetarna.

Hjälpsamhet som ledare handlar alltså inte på något sätt om att göra jobbet åt andra. Rädslan att skapa en “curlingkultur” där banan måste hållas rensopad för att saker ska flyta på tyder på en brist på fantasi och insikter kring hur ledare kan hjälpa effektivt.

Hjälpsamhet som ledare handlar om att både få saker att hända här och nu och om att bygga långsiktig förmåga.

Om fokus blir för mycket på bara en av dessa vinklar blir det dåligt.

Om du hjälper här och nu på bekostnad av att bygga långsiktig förmåga (“OK, jag uppdaterar dina issues eftersom du inte är så bra JIRA än”), så kommer du aldrig att få de där kraftfulla och självgående medarbetarna och teamen som du drömmer om.

Och, om du bygger storslagna metoder och system för hur allt ska funka utan att hjälpa dina kollegor att ta nästa lilla steg framåt, så kommer ni förmodligen inte komma framåt över huvud taget.

“Men om de jag försöker få med mig inte vill ha min hjälp då?”. Det är en högst realistisk farhåga, men också en kritisk ledtråd. Om du som ledare ser en möjlighet till något nytt och bättre och tror att du kan hjälpa andra ta sig dit, men de inte håller med, så är ju deras invändning avgörande information.

Då behöver du skruva upp din egen nyfikenhet och fundera på vad det beror på. Även här kan ett hjälpsamhetsperspektiv hjälpa till. Du kan be andra hjälpa dig förstå vad de tycker är oklart - och du kan be dem hjälpa dig förstå vilka hinder de ser. Utifrån den nyfikenheten kan du sedan rikta din hjälp som ledare på ett effektivt sätt.